{"id":1558,"date":"2026-07-21T13:07:46","date_gmt":"2026-07-21T13:07:46","guid":{"rendered":"https:\/\/cfder.org\/?p=1558"},"modified":"2026-07-21T13:07:46","modified_gmt":"2026-07-21T13:07:46","slug":"how-to-build-peer-mentoring-programs-that-improve-retention","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ww.cfder.org\/fr\/how-to-build-peer-mentoring-programs-that-improve-retention\/","title":{"rendered":"How to Build Peer Mentoring Programs That Improve Retention"},"content":{"rendered":"Reading Time: <\/span> 11<\/span> minutes<\/span><\/span>
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La r\u00e9tention des \u00e9l\u00e8ves d\u00e9pend de plus que les notes. Les \u00e9tudiants peuvent quitter un coll\u00e8ge ou une universit\u00e9 parce qu’ils se sentent isol\u00e9s, ne comprennent pas les attentes acad\u00e9miques, ne respectent pas les d\u00e9lais importants ou ne savent pas o\u00f9 demander de l’aide. La pression financi\u00e8re, les horaires de travail, le transport, le logement et les responsabilit\u00e9s familiales peuvent \u00e9galement rendre difficile la poursuite des inscriptions.<\/p>\n

Un programme de mentorat par les pairs bien con\u00e7u peut aider les \u00e9tudiants \u00e0 relever ces d\u00e9fis avant de devenir des raisons de se retirer. Les pairs mentors offrent des conseils pratiques de la part d’une personne qui comprend l’\u00e9tablissement d’un point de vue \u00e9tudiant. Ils peuvent expliquer les routines, connecter les mentor\u00e9s aux services, normaliser les difficult\u00e9s communes et renforcer le sentiment d’appartenance.<\/p>\n

Toutefois, le mentorat n’am\u00e9liore pas automatiquement la r\u00e9tention. Les programmes efficaces n\u00e9cessitent des objectifs clairs, des mentors form\u00e9s, un jumelage r\u00e9fl\u00e9chi, un contact r\u00e9gulier, une supervision solide et des syst\u00e8mes de r\u00e9f\u00e9rence fiables. Ils doivent \u00e9galement fonctionner dans le cadre d’une strat\u00e9gie plus large de soutien aux \u00e9tudiants plut\u00f4t qu’en remplacement des services professionnels.<\/p>\n

Qu’est-ce qu’un programme de mentorat entre pairs ?<\/h2>\n

Un programme de mentorat par les pairs met en relation un \u00e9tudiant avec un autre \u00e9tudiant qui a plus d’exp\u00e9rience dans le m\u00eame \u00e9tablissement, domaine acad\u00e9mique ou processus de transition.<\/p>\n

Un mentor peut soutenir un \u00e9tudiant de premi\u00e8re ann\u00e9e, un \u00e9tudiant transf\u00e9r\u00e9, un \u00e9tudiant international, un apprenant en ligne ou un retour apr\u00e8s une pause. Certains programmes correspondent aux \u00e9tudiants par int\u00e9r\u00eat majeur ou professionnel, tandis que d’autres se concentrent sur une transition ou un d\u00e9fi partag\u00e9.<\/p>\n

Le mentorat par les pairs est diff\u00e9rent du tutorat. Un tuteur aide principalement avec le contenu acad\u00e9mique. Un mentor aide l’\u00e9tudiant \u00e0 comprendre les syst\u00e8mes, \u00e0 se fixer des objectifs, \u00e0 trouver des ressources et \u00e0 d\u00e9velopper sa confiance.<\/p>\n

Un pair mentor n’est pas non plus un conseiller, un conseiller acad\u00e9mique, un conseiller juridique ou un sp\u00e9cialiste de l’aide financi\u00e8re. Des programmes solides expliquent clairement ces limites.<\/p>\n

Why Peer Mentoring Supports Retention<\/h2>\n

Les \u00e9tudiants sont plus susceptibles de continuer lorsqu’ils se sentent connect\u00e9s \u00e0 l’\u00e9tablissement et pensent que le soutien est disponible. Les pairs mentors peuvent renforcer les deux conditions.<\/p>\n

Un mentor peut expliquer comment utiliser les heures de bureau, trouver des cours particuliers, contacter un conseiller, se pr\u00e9parer pour l’inscription ou r\u00e9pondre aux premiers commentaires acad\u00e9miques. De petites actions peuvent emp\u00eacher un probl\u00e8me g\u00e9rable de devenir une d\u00e9cision de retrait.<\/p>\n

Les mentors rendent \u00e9galement la recherche d’aide plus normale. A student may hesitate to approach an instructor or staff office but feel comfortable asking another student where to begin.<\/p>\n

Peer mentoring cannot remove every structural barrier. Il ne peut pas r\u00e9duire les frais de scolarit\u00e9, cr\u00e9er un logement ou repenser un parcours difficile. Il peut cependant aider les institutions \u00e0 identifier les probl\u00e8mes r\u00e9currents plus t\u00f4t et \u00e0 mettre les \u00e9tudiants en contact avec le bon soutien.<\/p>\n

D\u00e9finir le probl\u00e8me de r\u00e9tention en premier<\/h2>\n

Les programmes ne doivent pas commencer par recruter des mentors. Ils devraient commencer par identifier le probl\u00e8me auquel ils sont cens\u00e9s r\u00e9soudre.<\/p>\n

Les dirigeants doivent examiner les donn\u00e9es d’inscription, l’ach\u00e8vement des cours, le d\u00e9lai de retrait, les sondages aupr\u00e8s des \u00e9tudiants, les commentaires des conseillers et les entretiens de sortie. Ils peuvent d\u00e9couvrir que la plupart des retraits se produisent apr\u00e8s le premier semestre, pendant une p\u00e9riode d’inscription ou parmi les \u00e9tudiants de programmes sp\u00e9cifiques.<\/p>\n

Le probl\u00e8me doit \u00eatre pr\u00e9cis. \u00ab Les \u00e9tudiants ont besoin de soutien \u00bb est trop large. Une d\u00e9finition plus forte pourrait \u00eatre que les \u00e9tudiants de premi\u00e8re ann\u00e9e font \u00e9tat d’une faible appartenance et d’une connaissance limit\u00e9e des ressources du campus.<\/p>\n

Une fois que le probl\u00e8me est clair, la conception du programme devient plus facile. Le groupe cible, le format de r\u00e9union, le profil du mentor et les mesures des r\u00e9sultats peuvent tous r\u00e9pondre \u00e0 un besoin d\u00e9fini.<\/p>\n

Choisissez un groupe cible clair<\/h2>\n

Un seul programme ne devrait pas essayer de servir chaque population \u00e9tudiante de la m\u00eame mani\u00e8re.<\/p>\n

Les \u00e9tudiants de premi\u00e8re ann\u00e9e peuvent avoir besoin d’aide pour r\u00e9pondre aux attentes acad\u00e9miques et \u00e0 la navigation sur le campus. Les \u00e9tudiants transf\u00e9r\u00e9s peuvent comprendre la vie universitaire, mais ont besoin d’aide dans une nouvelle institution. Les \u00e9tudiants en ligne peuvent avoir besoin de contacts virtuels structur\u00e9s, tandis que les \u00e9tudiants internationaux peuvent avoir besoin de soutien en termes de langue, de syst\u00e8mes et d’ajustement culturel.<\/p>\n

Les responsables du programme doivent identifier un groupe principal et conna\u00eetre ses obstacles. Un pilote cibl\u00e9 produit g\u00e9n\u00e9ralement de meilleurs r\u00e9sultats qu’un vaste programme avec de vagues responsabilit\u00e9s.<\/p>\n

Fixez des objectifs mesurables<\/h2>\n

Les objectifs doivent relier l’activit\u00e9 de mentorat au probl\u00e8me de r\u00e9tention.<\/p>\n

Un objectif faible est d’aider les \u00e9l\u00e8ves \u00e0 r\u00e9ussir. Un objectif plus fort est d’augmenter la r\u00e9tention de la premi\u00e8re \u00e0 la deuxi\u00e8me ann\u00e9e parmi les \u00e9tudiants participants tout en am\u00e9liorant leur utilisation des services de conseil et de tutorat.<\/p>\n

Les programmes devraient inclure des r\u00e9sultats \u00e0 court et \u00e0 long terme. Les r\u00e9sultats \u00e0 court terme peuvent inclure une meilleure connaissance des ressources, une appartenance plus forte, un contact plus r\u00e9gulier avec des conseillers et une confiance acad\u00e9mique accrue. Les r\u00e9sultats \u00e0 long terme peuvent inclure des cr\u00e9dits termin\u00e9s, une inscription continue et des progr\u00e8s vers la remise des dipl\u00f4mes.<\/p>\n

La r\u00e9tention ne doit pas \u00eatre la seule mesure. Un \u00e9tudiant peut rester inscrit mais continuer \u00e0 se sentir d\u00e9connect\u00e9 ou \u00e0 faire peu de progr\u00e8s scolaires.<\/p>\n

S\u00e9lectionnez le bon mod\u00e8le de mentorat<\/h2>\n

Le mentorat individuel fournit un soutien personnalis\u00e9 et peut permettre aux \u00e9tudiants de discuter plus ouvertement des pr\u00e9occupations. Cela n\u00e9cessite \u00e9galement plus de mentors et d\u00e9pend fortement de la qualit\u00e9 des matchs.<\/p>\n

Le mentorat de groupe permet \u00e0 un mentor de soutenir plusieurs \u00e9tudiants. Il peut cr\u00e9er une petite communaut\u00e9 de pairs et r\u00e9duire les co\u00fbts. Cependant, certains \u00e9tudiants peuvent h\u00e9siter \u00e0 soulever des pr\u00e9occupations personnelles dans un groupe.<\/p>\n

Le mentorat bas\u00e9 sur la cohorte peut \u00eatre int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 l’orientation, \u00e0 un s\u00e9minaire de premi\u00e8re ann\u00e9e ou \u00e0 une communaut\u00e9 d’apprentissage. Cette structure rend le contact plus r\u00e9gulier et relie le mentorat \u00e0 une exp\u00e9rience acad\u00e9mique partag\u00e9e.<\/p>\n

Les programmes hybrides combinent des r\u00e9unions, des appels vid\u00e9o et des plateformes de messagerie approuv\u00e9es. Ils peuvent bien fonctionner pour les navetteurs et les \u00e9tudiants en ligne lorsque les attentes en mati\u00e8re de confidentialit\u00e9 et de r\u00e9ponse sont claires.<\/p>\n

Recruter des mentors pour une force interpersonnelle<\/h2>\n

Les notes \u00e9lev\u00e9es \u00e0 elles seules ne font pas de quelqu’un un mentor efficace. Les mentors forts sont fiables, patients, respectueux et pr\u00eats \u00e0 \u00e9couter avant de donner des conseils.<\/p>\n

Le recrutement doit \u00e9valuer les comp\u00e9tences en communication, l’empathie, la disponibilit\u00e9 et la compr\u00e9hension des limites du r\u00f4le. Les mentors doivent pouvoir admettre lorsqu’ils ne connaissent pas de r\u00e9ponse et r\u00e9f\u00e9rer l’\u00e9tudiant \u00e0 une personne plus qualifi\u00e9e.<\/p>\n

Les candidats peuvent remplir un court formulaire, un entretien ou un sc\u00e9nario pratique. Les responsables du programme doivent confirmer que les mentors ont suffisamment de temps pour participer tout au long de la p\u00e9riode.<\/p>\n

Une exp\u00e9rience pertinente peut aider, mais n’assortir que les \u00e9tudiants par une seule caract\u00e9ristique d’identit\u00e9 ou de fond ne garantit pas une relation solide.<\/p>\n

R\u00e9mun\u00e9rer et reconna\u00eetre les mentors<\/h2>\n

Le mentorat n\u00e9cessite une pr\u00e9paration, des r\u00e9unions, un suivi et une attention \u00e9motionnelle. Le traiter comme un travail b\u00e9n\u00e9vole invisible peut r\u00e9duire la fiabilit\u00e9 et exclure les \u00e9tudiants qui n’ont pas les moyens de travailler sans r\u00e9mun\u00e9ration.<\/p>\n

Les programmes peuvent offrir un salaire horaire, une allocation, un cr\u00e9dit acad\u00e9mique, une reconnaissance du leadership ou une combinaison d’avantages.<\/p>\n

La r\u00e9mun\u00e9ration indique \u00e9galement que le mentorat est une v\u00e9ritable responsabilit\u00e9 institutionnelle. Les mentors sont plus susceptibles de suivre des horaires, une formation compl\u00e8te et des r\u00e9f\u00e9rences de documents lorsque les attentes sont formelles.<\/p>\n

Fournir une formation pratique<\/h2>\n

La formation des mentors doit couvrir l’objectif du programme, la structure des r\u00e9unions, les ressources du campus, les proc\u00e9dures de r\u00e9f\u00e9rence, la confidentialit\u00e9, la communication inclusive et l’escalade de crise.<\/p>\n

Les mentors doivent pratiquer une \u00e9coute active. Ils doivent poser des questions ouvertes, r\u00e9sumer ce qu’ils ont entendu et \u00e9viter de se pr\u00e9cipiter sur des solutions.<\/p>\n

La formation doit \u00e9galement inclure des sc\u00e9narios r\u00e9alistes. Un mentor peut s’entra\u00eener \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 un \u00e9tudiant qui \u00e9choue \u00e0 un cours, \u00e0 envisager de se retirer, \u00e0 faire face \u00e0 un obstacle financier ou \u00e0 demander un soutien en dehors du r\u00f4le du mentor.<\/p>\n

Une pr\u00e9sentation seule suffit rarement. Les mentors ont besoin d’occasions de pratiquer des conversations difficiles et de recevoir des commentaires.<\/p>\n

D\u00e9finir des limites de r\u00f4le claires<\/h2>\n

Les mentors peuvent partager leur exp\u00e9rience, expliquer les routines, encourager la planification et aider les \u00e9tudiants \u00e0 trouver des ressources.<\/p>\n

Ils ne doivent pas fournir de th\u00e9rapie, de conseils juridiques, de conseils m\u00e9dicaux ou de d\u00e9cisions acad\u00e9miques officielles. Ils ne doivent pas enqu\u00eater sur une faute ou promettre une confidentialit\u00e9 absolue lorsqu’il existe des probl\u00e8mes de s\u00e9curit\u00e9 imm\u00e9diats.<\/p>\n

Les limites prot\u00e8gent \u00e0 la fois les mentors et les mentor\u00e9s. Ils emp\u00eachent \u00e9galement les \u00e9tudiants de recevoir des conseils incomplets ou inexacts sur des probl\u00e8mes graves.<\/p>\n

Cr\u00e9er un syst\u00e8me de r\u00e9f\u00e9rence solide<\/h2>\n

Les mentors doivent savoir o\u00f9 orienter les \u00e9tudiants vers des conseils acad\u00e9miques, des cours particuliers, un soutien \u00e0 l’accessibilit\u00e9, des conseils, une aide financi\u00e8re, un logement, une aide alimentaire, une planification de carri\u00e8re et des services d’urgence.<\/p>\n

Un r\u00e9pertoire de r\u00e9f\u00e9rence doit contenir les coordonn\u00e9es, les heures, les proc\u00e9dures et les informations d’\u00e9ligibilit\u00e9. Le personnel du programme doit le mettre \u00e0 jour r\u00e9guli\u00e8rement.<\/p>\n

Les meilleures r\u00e9f\u00e9rences sont chaleureuses plut\u00f4t que passives. Au lieu de dire \u00e0 un \u00e9tudiant de rechercher un bureau, un mentor peut aider \u00e0 identifier le bon service, \u00e0 trouver la page de r\u00e9servation ou \u00e0 pr\u00e9parer la question que l’\u00e9tudiant doit poser.<\/p>\n

Les mentors doivent documenter qu’une r\u00e9f\u00e9rence a \u00e9t\u00e9 faite sans enregistrer de d\u00e9tails personnels inutiles.<\/p>\n

Associez soigneusement les participants<\/h2>\n

L’appariement peut tenir compte du programme acad\u00e9mique, du calendrier, de la langue, des int\u00e9r\u00eats de carri\u00e8re, de l’emplacement du campus, du style de communication et de l’exp\u00e9rience pertinente.<\/p>\n

Les programmes devraient demander aux mentor\u00e9s quels facteurs sont importants pour eux. Certains peuvent valoriser une majeure partag\u00e9e, tandis que d’autres peuvent donner la priorit\u00e9 \u00e0 la planification ou aux pr\u00e9f\u00e9rences de communication.<\/p>\n

Chaque programme devrait permettre une refonte. Une correspondance faible n’est pas un \u00e9chec de l’un ou l’autre des participants. Cela peut simplement refl\u00e9ter des horaires ou des attentes incompatibles.<\/p>\n

Les coordonnateurs doivent v\u00e9rifier la qualit\u00e9 des matchs pendant les premi\u00e8res semaines plut\u00f4t que d’attendre jusqu’\u00e0 ce que la communication s’arr\u00eate.<\/p>\n

Simplifiez le premier contact<\/h2>\n

Les mentors doivent contacter les mentor\u00e9s avant le d\u00e9but des cours ou le d\u00e9but de la p\u00e9riode de transition.<\/p>\n

Le premier message doit \u00eatre court. Il doit expliquer qui est le mentor, ce que propose le programme, la fr\u00e9quence des contacts et comment l’\u00e9tudiant peut planifier une r\u00e9union.<\/p>\n

Fournir deux ou trois heures de rendez-vous possibles facilite la r\u00e9ponse. De longues introductions et des instructions complexes peuvent d\u00e9courager l’engagement.<\/p>\n

Utiliser un accord de mentorat<\/h2>\n

Un accord simple peut clarifier la fr\u00e9quence des r\u00e9unions, les canaux de communication pr\u00e9f\u00e9r\u00e9s, les temps de r\u00e9ponse, les attentes d’annulation, les limites de confidentialit\u00e9 et la dur\u00e9e du programme.<\/p>\n

L’accord doit \u00e9galement identifier les objectifs de la relation. Un mentor\u00e9 peut avoir besoin d’aide pour la planification acad\u00e9mique, tandis qu’un autre peut se concentrer sur l’appartenance ou la recherche de ressources sur le campus.<\/p>\n

Le document n’a pas besoin de se sentir l\u00e9gal ou rigide. Son objectif est de supprimer l’incertitude et de faciliter la maintenance de la relation.<\/p>\n

Cr\u00e9er une structure de r\u00e9union coh\u00e9rente<\/h2>\n

Les r\u00e9unions doivent rester conversationnelles mais ont toujours un but.<\/p>\n

Une structure utile comprend un bref enregistrement, un examen de l’objectif pr\u00e9c\u00e9dent, une discussion du d\u00e9fi actuel, l’identification des options et un accord sur une ou deux prochaines \u00e9tapes.<\/p>\n

Le mentor peut alors faire une r\u00e9f\u00e9rence en cas de besoin et confirmer la prochaine date de contact.<\/p>\n

Cette structure emp\u00eache les r\u00e9unions de devenir de vagues conversations qui ne produisent aucune action.<\/p>\n

Concentrez-vous sur les points de transition \u00e0 haut risque<\/h2>\n

Le soutien aux \u00e9tudiants est particuli\u00e8rement important avant les cours, apr\u00e8s le premier devoir majeur, vers les mi-parcours, avant l’inscription, les d\u00e9lais proches des aides financi\u00e8res et \u00e0 la fin du semestre.<\/p>\n

Les programmes devraient pr\u00e9voir des contacts plus fr\u00e9quents pendant ces p\u00e9riodes. Attendre que les \u00e9tudiants demandent de l’aide est souvent inefficace, car ceux qui rencontrent les plus grandes difficult\u00e9s peuvent \u00eatre les moins susceptibles de r\u00e9agir.<\/p>\n

La sensibilisation proactive devrait toujours sembler favorable plut\u00f4t qu’intrusive. Les \u00e9tudiants doivent comprendre que les enregistrements font partie int\u00e9grante du programme.<\/p>\n

Soutenir l’adaptation acad\u00e9mique<\/h2>\n

Les mentors peuvent aider les \u00e9tudiants \u00e0 comprendre la charge de travail, \u00e0 planifier les devoirs, \u00e0 se pr\u00e9parer aux examens, \u00e0 utiliser les heures de bureau et \u00e0 communiquer avec les instructeurs.<\/p>\n

Ils peuvent partager des strat\u00e9gies qui ont fonctionn\u00e9 pour eux, mais ils devraient \u00e9viter de pr\u00e9senter une m\u00e9thode comme \u00e9tant universellement correcte.<\/p>\n

Les mentors ne doivent jamais remplir de devoirs ou fournir des r\u00e9ponses qui enfreignent les r\u00e8gles d’int\u00e9grit\u00e9 acad\u00e9mique. Leur r\u00f4le est de renforcer l’ind\u00e9pendance du mentor\u00e9.<\/p>\n

Renforcer l’appartenance et l’auto-efficacit\u00e9<\/h2>\n

Les \u00e9tudiants sont plus susceptibles de persister lorsqu’ils estiment avoir une place dans l’\u00e9tablissement.<\/p>\n

Les mentors peuvent pr\u00e9senter des organisations, des groupes d’\u00e9tude, des \u00e9v\u00e9nements et des communaut\u00e9s universitaires. Ils peuvent \u00e9galement expliquer les normes informelles du campus que les nouveaux \u00e9tudiants peuvent ne pas comprendre.<\/p>\n

Ils devraient \u00e9viter de pousser les mentor\u00e9s \u00e0 rejoindre de nombreuses activit\u00e9s. L’appartenance peut provenir d’un groupe d’\u00e9tude, d’une communaut\u00e9 de cours ou d’une relation fiable.<\/p>\n

Les mentors peuvent \u00e9galement renforcer leur efficacit\u00e9 personnelle en aidant les \u00e9tudiants \u00e0 diviser les grands objectifs en \u00e9tapes g\u00e9rables et \u00e0 reconna\u00eetre les progr\u00e8s bas\u00e9s sur les efforts et la strat\u00e9gie.<\/p>\n

s’attaquer aux obstacles pratiques t\u00f4t<\/h2>\n

Les probl\u00e8mes de r\u00e9tention sont souvent li\u00e9s \u00e0 des conditions pratiques plut\u00f4t qu’\u00e0 une motivation.<\/p>\n

Les \u00e9tudiants peuvent avoir des difficult\u00e9s avec le transport, l’emploi, la garde d’enfants, l’acc\u00e8s \u00e0 la nourriture, le logement, la technologie ou les d\u00e9penses impr\u00e9vues. Les mentors ne peuvent g\u00e9n\u00e9ralement pas r\u00e9soudre ces probl\u00e8mes directement, mais ils peuvent les identifier et connecter l’\u00e9tudiant avec un soutien.<\/p>\n

Les chefs de programme doivent \u00e9galement examiner les donn\u00e9es de r\u00e9f\u00e9rence agr\u00e9g\u00e9es. Si de nombreux mentor\u00e9s signalent le m\u00eame obstacle, l’institution peut avoir besoin d’une r\u00e9ponse politique plus large.<\/p>\n

Prot\u00e9ger la confidentialit\u00e9<\/h2>\n

Les \u00e9tudiants doivent savoir quelles informations restent priv\u00e9es, ce qui est document\u00e9 et ce qui doit \u00eatre signal\u00e9.<\/p>\n

Les mentors ne doivent pas discuter des pr\u00e9occupations des mentor\u00e9s avec des amis ou utiliser des comptes de m\u00e9dias sociaux personnels comme principal canal de communication.<\/p>\n

La documentation ne doit inclure que la date, le format de contact, le sujet g\u00e9n\u00e9ral, la r\u00e9f\u00e9rence, la prochaine \u00e9tape convenue et le besoin de suivi.<\/p>\n

La collecte de d\u00e9tails personnels excessifs cr\u00e9e des risques sans am\u00e9liorer le programme.<\/p>\n

Superviser et soutenir les mentors<\/h2>\n

Les mentors ont besoin d’un acc\u00e8s r\u00e9gulier \u00e0 un coordinateur. La supervision de groupe, les enregistrements individuels, la formation de remise \u00e0 niveau et le d\u00e9briefing apr\u00e8s des situations difficiles aident \u00e0 maintenir la qualit\u00e9.<\/p>\n

Les programmes doivent \u00e9galement g\u00e9rer les charges de travail et les heures de travail. Les mentors ne doivent pas se sentir responsables d’\u00eatre disponibles \u00e0 tout moment.<\/p>\n

Une communaut\u00e9 de mentors peut partager des strat\u00e9gies utiles et des questions courantes tant que les informations identifiables des \u00e9tudiants restent prot\u00e9g\u00e9es.<\/p>\n

Int\u00e9grer le mentorat aux services existants<\/h2>\n

Le mentorat fonctionne mieux lorsqu’il est li\u00e9 au conseil, \u00e0 l’orientation, au tutorat, aux services de carri\u00e8re, \u00e0 l’aide financi\u00e8re, \u00e0 la vie en r\u00e9sidence et au bien-\u00eatre.<\/p>\n

Les responsables du programme doivent pr\u00e9ciser quel service traite chaque type de probl\u00e8me. Cela emp\u00eache les doublons et r\u00e9duit les chances que les \u00e9l\u00e8ves re\u00e7oivent des conseils contradictoires.<\/p>\n

Le personnel des bureaux connexes peut contribuer \u00e0 la formation et tenir les mentors inform\u00e9s de l’\u00e9volution des proc\u00e9dures et des d\u00e9lais.<\/p>\n

mesurer plus que la participation<\/h2>\n

Les responsables du programme doivent suivre le recrutement, les matchs termin\u00e9s, la fr\u00e9quence des contacts, les r\u00e9f\u00e9rences et l’ach\u00e8vement du programme. Ces mesures montrent la port\u00e9e mais ne prouvent pas l’impact.<\/p>\n

Les r\u00e9sultats \u00e0 court terme peuvent inclure l’appartenance, la connaissance des ressources, la confiance des \u00e9tudes, le comportement de recherche d’aide et la r\u00e9alisation des objectifs convenus.<\/p>\n

Les mesures \u00e0 plus long terme peuvent inclure les cr\u00e9dits compl\u00e9t\u00e9s, la r\u00e9alisation du cours, le classement universitaire, la r\u00e9tention du semestre \u00e0 semestre et la r\u00e9tention d’une ann\u00e9e \u00e0 l’autre.<\/p>\n

Les programmes doivent \u00e9viter de pr\u00e9tendre que le mentorat a entra\u00een\u00e9 des am\u00e9liorations de la r\u00e9tention bas\u00e9es uniquement sur une simple comparaison. Les \u00e9tudiants qui font du b\u00e9n\u00e9volat sont peut-\u00eatre d\u00e9j\u00e0 plus motiv\u00e9s. Les groupes de comparaison appari\u00e9s et les formes multiples de preuves fournissent une \u00e9valuation plus solide.<\/p>\n

Un mod\u00e8le logique simple de mentorat par les pairs<\/h2>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
\u00c9l\u00e9ment de programme<\/th>\nSortie imm\u00e9diate<\/th>\nR\u00e9sultat \u00e0 court terme<\/th>\nContribution de maintien<\/th>\n<\/tr>\n
Formation de mentor<\/td>\nMentors pr\u00e9par\u00e9s<\/td>\nDes conseils plus coh\u00e9rents<\/td>\nMoins de besoins de soutien non satisfaits<\/td>\n<\/tr>\n
R\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res<\/td>\nContact \u00e9tudiant continu<\/td>\nAppartenance plus forte<\/td>\nRisque de d\u00e9sengagement r\u00e9duit<\/td>\n<\/tr>\n
R\u00e9f\u00e9rences de ressources<\/td>\nConnexions aux services<\/td>\nR\u00e9solution ant\u00e9rieure des probl\u00e8mes<\/td>\nPression de retrait r\u00e9duite<\/td>\n<\/tr>\n
Planification acad\u00e9mique<\/td>\nEffacer les prochaines \u00e9tapes<\/td>\nPlus de confiance<\/td>\nPersistance am\u00e9lior\u00e9e du cours<\/td>\n<\/tr>\n
Supervision du programme<\/td>\nMentors soutenus<\/td>\nUne qualit\u00e9 de service sup\u00e9rieure<\/td>\nR\u00e9sultats du programme plus fiables<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Erreurs de programme courants<\/h2>\n

Une erreur courante consiste \u00e0 lancer un programme sans d\u00e9finir le probl\u00e8me de r\u00e9tention. Cela produit de vagues objectifs et des responsabilit\u00e9s de mentorat incoh\u00e9rentes.<\/p>\n

Une autre erreur consiste \u00e0 ne s\u00e9lectionner les mentors que par moyenne pond\u00e9r\u00e9e cumulative. Les performances acad\u00e9miques ne garantissent pas les capacit\u00e9s d’\u00e9coute, l’empathie ou la fiabilit\u00e9.<\/p>\n

Les programmes \u00e9chouent \u00e9galement lorsqu’ils offrent une courte session de formation et aucune supervision. Les mentors peuvent ensuite donner des conseils incoh\u00e9rents ou manquer des d\u00e9clencheurs de r\u00e9f\u00e9rence importants.<\/p>\n

Rendre le mentorat trop informel peut \u00e9galement r\u00e9duire l’efficacit\u00e9. Les relations amicales sont pr\u00e9cieuses, mais les r\u00e9unions n\u00e9cessitent toujours des attentes et un suivi.<\/p>\n

Finally, institutions should not expect mentors to solve structural problems. Le mentorat devrait r\u00e9v\u00e9ler des obstacles r\u00e9currents plut\u00f4t que de les cacher.<\/p>\n

Un plan de mise en \u0153uvre \u00e9tape par \u00e9tape<\/h2>\n
    \n
  1. Analyser les donn\u00e9es de conservation et d’exp\u00e9rience des \u00e9l\u00e8ves.<\/li>\n
  2. S\u00e9lectionnez un groupe \u00e9tudiant prioritaire.<\/li>\n
  3. D\u00e9finir des objectifs mesurables \u00e0 court et \u00e0 long terme.<\/li>\n
  4. Choisissez un mod\u00e8le de mentorat appropri\u00e9.<\/li>\n
  5. Recruter des mentors en fonction des comp\u00e9tences interpersonnelles et de la fiabilit\u00e9.<\/li>\n
  6. Fournir une r\u00e9mun\u00e9ration et une formation structur\u00e9e.<\/li>\n
  7. \u00c9laborer des crit\u00e8res d’appariement et des proc\u00e9dures d’ajustement.<\/li>\n
  8. Commencez le contact avant une p\u00e9riode de transition \u00e0 haut risque.<\/li>\n
  9. Surveillez les r\u00e9unions, les r\u00e9f\u00e9rences et la charge de travail du mentor.<\/li>\n
  10. Recueillir les commentaires des mentors et des mentor\u00e9s.<\/li>\n
  11. \u00c9valuer soigneusement les r\u00e9sultats scolaires et de r\u00e9tention.<\/li>\n
  12. R\u00e9visez le mod\u00e8le avant de l’agrandir.<\/li>\n<\/ol>\n

    Conclusion<\/h2>\n

    Le mentorat par les pairs peut am\u00e9liorer la r\u00e9tention en renfor\u00e7ant l’appartenance, la confiance des universitaires, le comportement de recherche d’aide et l’acc\u00e8s aux ressources institutionnelles.<\/p>\n

    Les programmes les plus solides commencent par un probl\u00e8me clairement d\u00e9fini. Ils recrutent des mentors pour la communication et l’empathie, fournissent une formation pratique, \u00e9tablissent des limites et associent le mentorat aux services professionnels.<\/p>\n

    Un contact r\u00e9gulier est particuli\u00e8rement important lors des points de transition tels que les premi\u00e8res semaines, les mi-parcours, l’enregistrement et la fin du semestre.<\/p>\n

    Le succ\u00e8s du programme ne doit pas \u00eatre mesur\u00e9 uniquement par le nombre de r\u00e9unions ou la satisfaction des \u00e9tudiants. Les \u00e9tablissements doivent examiner si les \u00e9tudiants re\u00e7oivent un soutien utile, obtenir plus de cr\u00e9dits, rester engag\u00e9s et continuer \u00e0 progresser vers leurs objectifs \u00e9ducatifs.<\/p>\n

    Le mentorat par les pairs est plus efficace lorsqu’il est trait\u00e9 comme une partie structur\u00e9e de la r\u00e9ussite des \u00e9tudiants plut\u00f4t que comme un suppl\u00e9ment informel. Lorsque les programmes combinent des liens humains avec des syst\u00e8mes clairs, ils peuvent aider les \u00e9tudiants \u00e0 rester inscrits et \u00e0 renforcer leur confiance pour relever les d\u00e9fis futurs de mani\u00e8re ind\u00e9pendante.<\/p>\n<\/article>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Reading Time: <\/span> 11<\/span> minutes<\/span><\/span>La r\u00e9tention des \u00e9l\u00e8ves d\u00e9pend de plus que les notes. Les \u00e9tudiants peuvent quitter un coll\u00e8ge ou une universit\u00e9 parce qu’ils se sentent isol\u00e9s, ne comprennent pas les attentes acad\u00e9miques, ne respectent pas les d\u00e9lais importants ou ne savent pas o\u00f9 demander de l’aide. 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